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有一种尴尬,叫大厂中层

好文分享 墨墨 3个月前 (03-23) 78次浏览 0个评论 扫描二维码

文 / 唐亚华

来源:深燃(ID:shenrancaijing)

有人说,互联网行业 35 岁还没升到管理层,几乎等于断送了职业生涯。

但一个更残酷的事实是,35 岁升到了管理层,甚至是地位并不低的大厂中层,依然焦虑重重。这里对大厂中层做一个界定,综合多位业内人士的说法,我们所说的中层是指对公司内部的核心指标起着相当作用的部门负责人,能够对结果直接负责,类似于大厂 P8、P9 级别的负责人,或大厂的运营、技术、产品等业务线的总监。

大厂体量大,架构复杂,高层和基层之间隔着四五个层级,直接对话很难,也很没效率。再者,大厂高层负责制定战略,基层主要执行,中间还需要人拆分任务、盯紧进度、查漏补缺、及时调整。这时候,中层作为承上启下的纽带,就自然产生了。

对公司来说,中层很重要,但也没有太强的不可替代性。遇上业务合并,必有一半中层无立足之地,公司想大幅度缩减成本,高收入的中层也是裁员重灾区。

对中层们来说,上升通道狭窄,跳槽和创业的窗口期已不再,回一线更无可能。至于公司基层,对中层的吐槽更是泛滥。

大厂中层这个尴尬的角色,该何去何从?

大厂中层是承重墙,也要受夹板气

35 岁的安冉曾在多个头部大厂做过中层,他告诉深燃:“当中层每天就做三件事,看高层怎么说,看报表怎么说,看下面的人怎么说。然后自己整理汇总一下,考虑好对上面怎么汇报,对下面怎么安排。”

他每天早上第一件事是看报表,他自己划定一些关键指标作为表头做好了表格,交给下属,下面的负责人则每天对应最新的数据发给安冉。他通常日报、周报、月报都会看,基于报表出现的问题去了解情况,小问题及时修正了,大问题开会讨论解决。

看完数据对整体情况有大概的了解后,安冉每天先要跟上级领导开会,汇报业务进展并听取来自上层的指示,之后再跟下属开会,传递会上的要领。“下午的时间我会安排面试,协同部门之间的资源。晚上大概看一下明天要做的事情,也会做一些团队建设。”

38 岁的力行在某头部大厂从基层做到了中层,他一般早上 9 点到公司,经常开会开到晚上 8 点,之后才开始干活,很少有哪天能特别清闲。

拉长到一年的时间来看,安冉表示,中层理论上要参与公司新一年战略目标创建,但在会议上中层更多的可能是建议者和聆听者的角色,定完目标后中层就要报人员架构、部门预算、申请预算。业务也要同时推进,中层需要把业务指标拆分到各个时间点的关键的作用和行为。“比如京东 618 是一个重要节点,如果今年的目标是去年的两到三倍,在一二月份的时候我就得安排好对应的人要做什么。”

如果一切拆分到位,员工各归其位,中层可能就没事干了,但事实是,计划永远赶不上变化。

安冉指出,指标是有可能被调整的,因为推进过程当中有可能执行不到位,不及预期,也可能进展很快,提前完成任务,要追加指标。接下来的全年,中层要做的就是不断动态调整、跟踪反馈调整,关注整体的战略有没有问题,要跟公司的高层保持一致。

有一种尴尬,叫大厂中层

“日常中层的主要工作其实是一个翻译官的角色,把战略层面的东西拆分成数量型的指标,并能够化解为部门的架构以及行为,然后落地、执行好,要能够明确战略意图,基层的领导只管执行就可以了。中层上传下达,就是公司的承重墙,没有中层公司就瘫痪了。” 安冉说。

一些敬业的大厂中层,也会遇到很多无奈,比如被拿走自己一手做大的业务,或者主动舍弃掉胜算不大的业务。

力行负责的一款产品备受高层重视,他和团队完成了 1.0-5.0 版本,当产品层面接近尾声,商业化和运营的重要性就凸显出来了,公司的意思是将该产品交给公司专业化的商业团队去运营。

他虽然也能理解,从公司战略层面上来说,没必要一年花好几千万去养这么一个团队,而且商业化确实需要引入新的强势资源。“我们中层本来就需要做好准备,亲手带大的孩子,长到一定时候就不属于你了。虽然公司也给了我一定的补偿,但我心里还是挺不舍的。后来我们团队做了拆分,留了一部分人继续做这个产品,其余人去做另外的业务了。”

在他看来,中层本来就定位尴尬,是一个可以活动的角色,虽然中层可能不认同上层的某些决策,但也不能为了磕一个事情,跟领导或同事闹僵,把后面的路堵死了。

后来他带着团队开始做新的物联网业务,做了三年,到了商业化环节,公司定的商业化目标有点脱离行业现实情况,在力行看来,新行业的发展需要结合势头去看合理的商业化收入是多少,但对高层来说,几个亿都是小收入。

“我要是继续扛着那个目标干,其实就是掩耳盗铃。后来我就把一部分业务摘出来交给了和这个业务有强关联的另一个部门。相当于我主动把自己的一部分业务切割出去了,有些事情是要扛的,但是扛的话你要有胜算。” 力行说。

王洋是从某大厂基层起步的,2012 年升到 P7,到 2017 年,一个偶然的机会加入了另一家大厂,直接向事业部总经理汇报,往上走了一层,成为了一名空降的中层。

王洋遇到的一大难题是有些战略上的想法跟老板不太一致,但还必须执行,这种情况让他觉得很难说服团队成员。“有时候执行的过程中可能会发现确实是老板错了,不得不调整来调整去,但我也很难跟下属们说老板错了,毕竟策略是管理层一起共创的。”

经过这些事情,力行总结,中层需要不断修炼,调整自己的心态,认识到自己角色就是这样,高层可以霸气地需要什么拿过来什么,中层只能接受现实。

中层是传话筒,

也被吐槽是 “最清闲” 的人

翻看社交平台,员工对中层的吐槽不在少数。这些声音多集中在指责中层浑水摸鱼,“从上层嘴里复制所谓的核心战略,开会时不提有效性建议”,“压榨下级,让下面出业务规划和具体行动,把功劳归结为自己管理有方,升职加薪”,“过错甩到下级头上,全程不用脑子,只做复制粘贴的花瓶。”

甚至有人请求裁掉所谓的中层,称他们 “周报月报都要组里人轮流汇总,一问业务规划就反问你想好了吗,连 PPT 都是下面的人写好原封不动的汇报”。

多位业内人士指出,大厂中层人浮于事,混日子的现象确实存在。

安冉分析,大厂中层被吐槽的有这么几类:第一类爱抢功劳,时刻盯着别人,哪个部门能出成果就抢哪个部门的功劳;第二类是搅浑水的,把简单事情复杂化,浑水就可以摸鱼了,这类人大事做不了,把小事情升级了,才能突出他的价值;第三类是 “好好先生”,谁也不得罪,啥事也不做,业务上也没有大的差错。他补充,公司内部熬资历升上来的人也有这种特点,本身业务能力也一般,熬到中层了,每天最早来最晚走,见谁都笑脸相迎,但工作上没有大的产出。

互联网从业者小雪吐槽他的部门负责人,“每天把自己搞得很忙,拉着各个团队轮流开会,一开 6 个小时,碰不出结果不散会。员工提出的想法,他只说不够直击内心,不够有亮点,否定每一个方案,又提不出具体问题和建设性意见。”

安冉分析,“对公司的核心指标不承担核心责任的部门中层通常有这样的现象,也可以理解为这个部门的作用不关键,定位模糊,结果不好量化,人员出现冗余,” 他举例,商业化部门赚多少钱一目了然,打扫卫生的阿姨一天不打扫就会被发现。

大厂业务稳定的老部门还有一大问题,就是资深中层很难协作。力行提到,这类中层是尽可能不动,他自己就在业务中感受到了明显的 “部门墙”。“我们以前做车载交互平台需要某个功能,发现公司有类似业务,VP 层面说可以支持,但内部合作很难推进,最后我们给 CEO 演示项目的时候,这个功能从自己内部没拿下,用了别的公司的,局面很是尴尬。有时候就是这样,公司内部合作比外面难的多。”

有一种尴尬,叫大厂中层

那这样的中层为什么能够存活下去呢?答案是他们擅长向上管理。

安冉表示,以上三类人,在领导心目中的评价都不会差。另外,中层向上管理最重要的就是汇报,因为中层汇报的东西,上级也要拿着去给老板汇报。干得不行讲得行也有用,大家都是层层汇报机制。中层汇报的事情上面认可了,一定是上面的老板或董事会认可了,或媒体认可了。很多时候公司需要这些信息来刺激成长。说不定一句话、一个概念能让市值增加 10%。

还有人地位稳固是善于跟领导搞好私人关系,有可能是校友、老乡,更多是通过利益绑定,迎合了高层的某些需求。

“中层管理者就是一个高效的传话筒,只要不是最后负责的人,如果想糊弄的话,这份活儿可以干得很轻松。” 安冉说,但是,中层放纵自己也很容易出问题,如果不具备不可替代性,地位可能随时会受到威胁。

其实,人浮于事,多是因为中层将上层的指标拆解得不够好。安冉认为,中层的问题反映出的是公司高层的问题。

当然,还有一些吐槽是源于不同级别的员工之间的信息不对称。有中层表示,基层员工并不能完全理解中层的工作压力。

王洋提到,“很多时候开会,老板问到指标都是随机的,我们都得对答如流,我们经常周末、节假日要开会,但员工不知道,也没必要去跟他们讲。老板对管理层的压迫感是非常强的,一个指标不清楚,他可能会说,你在干什么?能做得好这块业务吗?我们需要承受的压力,基层员工可能不清楚。”

某公司技术负责人维维在公司 6 年多了,从程序员做到了公司中层。因为技术向的业务往往需要一针见血指出问题,并不需要过多耗时间,维维也坦言,自己经常用几个小时把当天工作安顿好,有大块的时间在浏览网页、聊天,没有特别紧急的需求的时候,他会到点下班,看起来比较闲。但他的价值在于,能在遇到问题时凭借经验快速解决问题。

中层的话语权还是来自于自身的实力、影响、江湖地位。比如,在开会讨论业务时,能提出更好的方案,有能力带着团队打仗并拿到成绩,还要帮团队去争取利益,匹配到对应的人员身上。可以确定的是,中层想博得上级和下属的两头肯定,没有那么容易。

被裁员、上不去、出不去,

大厂中层还是个好选择吗?

原本,大厂中层拿着丰厚的薪水,过着相对轻松的日子。多位从业者表示,他们的年薪包括股票或期权在内,大约在 150 万到 300 万元。但公司裁员时,中层也是重灾区。

安冉最近被公司裁了,年终奖泡汤,因为期权还没到兑现期,直接损失几百万。“我现在找工作,很多公司连面试机会都不给。风评差的中层太多了,很多公司也不愿意筛选了。”

互联网分析师葛甲指出,中层算是公司里面真正能带着团队往前冲的人,负责重要的项目策划、制定计划、落地攻坚,产出效益。同时,“中层的使命还有一部分,通俗来讲就是通过或考核奖惩机制,或制造焦虑,或描绘蓝图,给团队施加压力,带动士气。”

在他看来,企业裁员一般情况下都有计划,不会把干活儿的人裁掉,更可能裁那种干活少、拿钱多,时间长、资历老的员工,企业要降低成本,中层首当其冲。

中层还有一个焦虑是,大厂内部专业性强,相互之间协作紧密,这就导致中层做惯了上传下达,离开特有的团队可能什么都做不了。

葛甲举例,从程序员起家的中层,就升到了管理岗位上,这时候的中层如果回一线,体力、竞争力不如年轻人了,但做管理,不是每个程序员都能做好,所以管理能力不够过硬的技术岗中层,位置也很尴尬。

有一种尴尬,叫大厂中层

到了现在这个阶段,大厂的高层基本饱和,中层很难升上去。以往大厂中层可以跳槽谋求更高的职位或是选择创业,但现在大部分公司都在收缩裁员,创业大环境也不如以往,大量 D 轮、IPO 的公司没盈利,早期公司更难拿到融资。以前中层前面是康庄大道,走着走着发现前面是悬崖。

大厂中层为什么走到了今天这个境地?安冉认为,前几年互联公司储备了很多人才,比如一些职业经理人,短期内把自己的资源用到极致,他们在公司里起到过阶段性作用,但过了一定阶段,这些人的价值也就发挥不出来了,大量过剩。

葛甲认为,归根到底是互联网行业前些年日子太好过了,设立了大量冗余的岗位,“大厂内部人浮于事的现象,总是在行业的繁荣期加以泛滥,在行业的低谷期得到治理。”

中层的危机感还来自于年龄,王洋提到,“像我们这样 35 岁以上、有家庭的中层,工作地不一定能随意更换,也有人会揣测,大龄还只是中层,职业生涯还能否有上升空间。甚至,有人怀疑我们对二次元、NFT 等新事物能不能跟上。”

近年来,大厂中层的回报也在大大缩水。除了被裁员,期权股票无法兑现,近年来大厂股价的大跌也是一大影响。“对于我们来说,接近一半的收益是股票或期权,现在大部分跌了一半,甚至有的只剩 1/3 或 1/4,有些公司的期权几乎难以兑现,整体收益也就等于大大下降了。” 王洋说。

“短期内,因为互联网行业红利慢慢消失,大厂中层的回报可能还会下滑,危机感也会更强。虽然我对未来的产业互联网、硬科技抱有很大的信心,但我们这一批中层的职业生涯不一定能等到下一个行业爆发的高光时刻了。” 王洋说。

葛甲给大厂中层的建议是,第一,先去杠杆,把自己手里过高的房贷、车贷做一定的处理,经济形势不好的情况下不要让自己承担太高压力;第二,客观分析自己的处境和公司的情况,如果自己未来两年继续留下的机会不大,未雨绸缪;第三,要学会做人,处理好公司内部的各种关系。

力行现在在一家小公司做高管,“大厂的平台让我见识了很多,但在大厂做中层始终还是高级打工仔,我们出卖时间,买单方是公司,未来我们的时间越来越少,我更希望拿认知来变现。”

王洋去年就从大厂出来了,他判断,公司本身的发展遇到了问题,而且自己几年来没有成长,每年机械化地在重复,他今年快 40 岁了,希望把自己接下来的职业生涯规划好。

这段时间他系统地研究了很多新事物,包括双碳、新能源、自动驾驶、元宇宙、硬科技。“我想找到一些新的机会和方向,移动互联网的模式创新基本结束了,一些专精特新的领域可能还有机会,这些可能会是下一个十年的故事,希望我能抓住。”

* 题图及文中配图来源于 Pexels。应受访者要求,文中安然、力行、王洋、小雪、维维为化名。


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